Le Directeur des Ressources Humaines (DRH), Daniel Atlan, principal interlocuteur dans les discussions avec la partie syndicale, répond aux inquiétudes de Smaïn Kouadria quant à l’avenir du complexe d’El Hadjar.

Comment situez-vous le rendement d’Arcelor Mittal par rapport aux autres filiales du groupe?

Par rapport aux autres filiales du groupe, le complexe d’Annaba est peu productif. On recense des complexes où la production d’acier est plus importante avec un nombre d’effectif moindre. Pour ne prendre que l’exemple de l’usine d’Arcelor Mittal à Dunkerque, en France, avec moins de 5000 salariés, la production atteint près de 7 millions de tonnes d’acier par an. Au complexe d’El Hadjar, le ratio ouvrier/tonne d’acier produit s’est grandement dégradé à partir de 2007-2008, où le ratio a atteint 70 tonnes d’acier produit par personne et par an. Néanmoins, depuis l’été 2009, le rendement a augmenté jusqu’à atteindre les 120 tonnes d’acier produit. Ceci grâce entre autres, à un meilleur rendement des travailleurs, favorisé par une politique de maintenance et une politique sociale plus valorisante. La direction d’Arcelor Mittal a mis de l’argent sur la table et a augmenté les salaires de base des employés de près de 15% depuis le mois de juillet 2009, et d’ici 1 an, on prévoit d’atteindre 20% d’augmentation.

La partie syndicale déplore que la direction n’ait pas respecté toute les clauses de l’accord signé par ISPAT en 2001. Qu’est ce que vous leur répondez?

Dans l’ensemble, je pense que les deux parties ont respecté la lettre, sinon l’esprit de l’accord. Dans ce type d’accord, on ne peut prédire par exemple l’importante explosion du marché mondial de l’acier entre 2001 et 2006 et son effondrement en 2008. Des conjonctures qui forcent évidemment à une réorientation de la stratégie de développement et de production de nos structures. Concernant les clauses sur l’emploi, si l’on se pose la question de savoir si la direction a fait baisser les effectifs autrement que par des départs naturels dans la période de 4 ans à laquelle Arcelor s’était engagé, la réponse est non. Je rappelle que la clause portait sur un maintien de 4 ans. Un accord se réalise dans la durée. Cet accord a été conclu sur 10 ans. Il faut avoir deux choses à l’esprit. Ce n’est pas parce que l’accord prend fin que l’entreprise s’arrête. Je pense que, globalement, ce type d’accord, quand je le compare à d’autres, a été à peu près assez bien respecté par rapport à d’autres endroits.

Le contrat signé avec l’État algérien arrive à son terme – en 2011 – quel bilan faites vous de ce partenariat?

Il ne faut pas oublier la raison pour laquelle l’État algérien a cherché un partenaire, c’est parce que sans ce partenaire, l’entreprise était condamnée. Aujourd’hui, le complexe d’El Hadjar vit toujours. Évidemment, on n’a pas fait tout ce qu’on aurait pu faire. Les objectifs fixés n’ont pas tous été atteints. Néanmoins, l’entreprise tourne toujours. Le complexe est un investissement raisonnable pour Arcelor Mittal. Ce n’est pas l’un des meilleurs, mais pas non plus un mauvais. On investit aussi parce qu’on escompte des retours qui ne sont pas forcément à court terme. Ce qui m’intéresse c’est de se poser les questions suivantes : l’entreprise continue-t-elle? Oui. Est-ce qu’elle est viable? Oui. Est-ce que l’entreprise peut s’améliorer? Oui. Si l’on répond favorablement à toutes ces questions, alors l’investissement a été stratégique. Pour ma part, j’estime profitable l’acquisition d’El Hadjar. Autant on pouvait être inquiet en 2007, 2008, début 2009 de l’avenir du complexe, autant, aujourd’hui, on peut être optimiste grâce notamment aux performances enregistrées cette dernière année. Ce qui est important pour une entreprise comme la nôtre, c’est la productivité en tonnes/ personne/an. On remarque que depuis 2009, on connaît de réels progrès. Passer de 70 à 120 tonnes par ouvrier par an, c’est un bon rendement. Un deuxième indice de progrès, c’est le taux de fréquence des accidents de travail qui a diminué passant de 18% à 3% aujourd’hui. Il y a un certain nombre d’indices très positifs.

Comment Arcelor Mittal entrevoit l’avenir du complexe El Hadjar? Est-ce qu’il y aura spécialisation du complexe? Est-ce que vous prévoyez conquérir d’autres marchés?

Non! Il y a des créneaux qui doivent tenir compte des besoins du marché. Aujourd’hui on essaie de produire des produits longs pour répondre au besoin du marché algérien dans le secteur du bâtiment, notamment. C’est un gros marché. De même que pour les produits plats. On ne peut affirmer aujourd’hui avec certitude qu’il y aura spécialisation ou déspécialisation d’El Hadjar. Notre priorité à nous est de satisfaire nos clients. C’est la clef du business. Normalement, le marché d’El Hadjar devrait comprendre les pays bordant la méditerranée. Aujourd’hui, on est dans un marché – les produits longs, en particulier – qui est très sur-capacitaire.  Si l’on prend le cas de l’Espagne, Arcelor Mittal en Espagne a une capacité de production de 6 millions de tonnes. Actuellement, on ne produit que 2 millions de tonnes. Ça veut donc dire qu’il y a 4 millions de tonnes de capacité de production en Espagne qui ne tourne pas. Vous imaginez bien qu’exporter depuis Annaba dans ces conditions-là, c’est difficile. À l’échelle maghrébine, je rappelle qu’Arcelor Mittal est présent en Algérie et au Maroc. Il nous faut trouver des clients. En ce moment, nous sommes en train de prospecter le marché tunisien. En terme logistique, c’est plus intéressant pour le complexe d’El Hadjar.